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Kategorie: " Rahmenbedingungen "

22. Februar 2017 | 15:48 Uhr | Jessika Rösler

Gutes Personal braucht gute Führung

Employer-Branding

Seit den letzten Jahren vollzieht sich im Bereich Personalmanagement ein Paradigmenwechsel von großen Ausmaßen. Praxisorganisation und -philosophie waren bisher von hierarchischen Eigenschaften geprägt, die den Mitarbeiter als funktionierenden Faktor definierten. Den Führungsstil kennzeichneten Anordnungen an den Mitarbeiter als ausführendes Organ. Der Paradigmenwechsel führt vom autoritären zum kooperativen Führungsstil mit neuen Führungstechniken.

Die Konsequenzen für die Praxen haben sich in den Jahren daher deutlich gezeigt.  Employer-Branding ist der neu „in“-Begriff in der Personalmanagementszene. Die Praxis ist heute der Bewerber um die besten Mitarbeiter. Er muss sein Arbeitgeberimage verbessern und Anreize schaffen, um sich als attraktiver Arbeitgeber zu platzieren und sich darüber hinaus von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben.

Was bieten innovative Arbeitgeber ihren Mitarbeitern?

Erfolgreiche und mitarbeiterorientierte Praxen sind sich der sozialen Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern vollauf bewusst. Sie fördern beispielsweise die Balance zwischen Arbeit und Privatleben – mit flexiblen Arbeitszeiten, herausfordernden Verantwortungsbereichen oder Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Darüber hinaus haben mitarbeiterorientierte Praxen Förderprogramme für Mitarbeiter mit Nachwuchs, machen Angebote zur Gesundheitsprävention z.B. Massagen am Arbeitsplatz oder das Mittagessen wird von der Praxis bezuschusst und noch vieles mehr.

In mitarbeiterorientierten Praxen wird von oben nach unten und von unten nach oben gelebt. Die Mitarbeiter sollen sich wohlfühlen, sich mit der Praxis identifizieren und das auch anderen gegenüber ausstrahlen. Und das gelingt nur, wenn sie auch mitreden und mitgestalten können.

Zum Autor:

Jessika Rösler ist Expertin im Zahnärztinnen Netzwerk und Unternehmensberaterin, Personal- und Businesscoach für Heilberufe.

Maßnahmen materieller Art wie Bonussysteme, Arbeitszeitgestaltung, Freizeit etc. wird nur eine kurzfristige Anreizfunktion zugeschrieben.

Management by Objektives

In regelmäßigen Mitarbeitergesprächen informieren erfolgreiche Führungskräfte ihre Mitarbeiter über die Vision und Ziele, die sie in ihren Praxen haben. So sorgen sie dafür, dass ihre Mitarbeiter sich mit den Praxiszielen identifizieren können und aktiv an deren Erreichung arbeiten können. Einzelne Teilziele werden dann mit den Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet oder eigenständig von den Mitarbeitern aus den Praxiszielen und ihren jeweiligen Kompetenzbereichen abgeleitet. Die Führungskraft beschränkt sich weitgehend auf die Zielvorgaben und deren Überprüfung. Nicht der Weg sondern das Erreichen der gesetzten Ziele wird kontrolliert und kontrollierbar ist nur, was einmal in einem Plan festgelegt wurde. Kontrolle, die auf Vertrauen basiert und gleichzeitig Risiko minimiert, erfolgt in regelmäßigen Feedbackgesprächen, wo gemeinsam Zwischenergebnisse, Teilzeile und Abweichungen überprüft und abgestimmt werden. Übermäßige Kontrolle, die auf Grund fehlenden Vertrauens ausgeübt wird, erschwert dem Mitarbeiter, selbst Verantwortung zu übernehmen und erzeugt Druck, Demotivation und Stagnation.

Mitarbeiterorientierte Personalführung ist schwer aber nicht unmöglich!

Und gerade in Zeiten großer Veränderung in Individualität, Motivation, Work-Life-Balance und Privatleben fordert Mitarbeiterführung mehr heraus denn je. 

Nicht nur Geld und Karriere sind es, die Mitarbeiter an eine Praxis binden. Wo kann ich am besten lernen? Wo wird meine Entwicklung optimal gefördert? Wo erhalte ich Anerkennung für meine Arbeit? Wo kann ich mitgestalten? Wo stimmt das Corporate Image? Wo stimmt die Mitarbeiterführung? Wo finde ich Sinn in der Aufgabe? Solche und ähnliche Fragen entscheiden über Attraktivität eines Arbeitsplatzes und einer Praxis. 

Auch die lebenslange Bindung an einen Arbeitsplatz ist für die meist gut ausgebildeten jungen Menschen nicht mehr so wichtig. Sie entscheiden täglich neu, ob ihr Anspruch an Entwicklung und förderliche Umgebung noch erfüllt wird, oder ob es an der Zeit ist, sich auf dem Arbeitsmarkt neu umzusehen.

Diese Verschiebung von materiellen zu immateriellen (postmateriellen) Werten und Motiven bedingen eine radikale Änderung der Personalführung, damit sich Praxen als Arbeitgeber erfolgreich behaupten können.

Der Vorgesetzte ist nicht länger „Arzt“ des Mitarbeiters, der weiß, was ihm fehlt und die Rezepte kennt, ihn zu heilen. Er muss weg von seiner Rolle als Machthaber, als derjenige, der dafür sorgt, dass Mitarbeiter das tun, was der Chef für richtig hält. Möglichst geringe Informationsweitergabe oder einsame Entscheidungen ohne weitere Erklärung, die jegliche Mitwirkung der Mitarbeiter auf ein Minimum reduzieren, sind nicht länger tragbar für eine innovative und fortschrittliche Praxis. Die Führungskraft darf nicht länger die Kompetenzen und Kreativität der Mitarbeiter „stehlen“ indem sie Ideen und Anregungen „überhört“, Entscheidungen umwirft und bei eigene Vorgaben inkonsequent handelt. Diese Spielarten öffentlicher Entmündigung führen dazu, dass Geführte aufhören zu denken. 

Die größte aller Führungssünden besteht darin, Mitarbeiter klein zu halten. Denn nur mit „großen“ Leuten lassen sich große Dinge anstellen.

Heute braucht es Führungskräfte, die starke Mitarbeiter um sich nicht nur dulden, sondern diese sogar anstreben und fördern. Hierzu braucht es eine vertrauensvolle Atmosphäre auf Basis gegenseitiger Wertschätzung und auch persönlicher Anerkennung und die sinnvolle Delegation von interessanten, herausfordernden Aufgaben und Verantwortungen.  Es umfasst partnerschaftliche Zielvereinbarungen, offene und auf Gegenseitigkeit beruhende Feedback-Gespräche über Leistungsergebnisse und persönliche Zusammenarbeit.

Wie bereits Laotse es ausdrückte: „Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen können.“

Mitarbeiterführung heißt, Menschen im Sinne der Unternehmensziele leiten und eine nachhaltige Entwicklung der Mitarbeiter gewährleisten. Die Führungstätigkeit kann nur erfolgreich sein, wenn die Führungskraft auch ihre Mitarbeiter zum Erfolg führen.

Mitarbeiterorientierte Führungskräfte können die Motivation fördern, mit Ihren Mitarbeitern gemeinsam Ziele festlegen und ihren Mitarbeitern spezifische Aufgaben übertragen. Erfolgreiche Führungskräfte kombinieren diese beiden Methoden (Management by Motivation und Management by Objektives).

Management by Motivation

MbM ist ein verhaltensorientiertes Management by- Konzept, das den "mündigen Mitarbeiter" in den Mittelpunkt der Betrachtungen stellt. Motivation entsteht aus den Bedürfnissen des Menschen und erzeugt Beweggründe für menschliches Verhalten und Handeln.

Die Befriedigung der Bedürfnisse sollte bevorzugt durch verhaltensorientierte (nicht-monetäre) Anreize erfolgen, so dass die Leistungsmotivation der Mitarbeiter positiv beeinflusst wird. Dies gelinkt bspw. durch Übertragung von Verantwortung, angemessenen Herausforderungen und kreativen Aufgaben, Einbeziehung in Entscheidungsprozesse, Wertschätzung und Anerkennung. Hierbei gilt es zu beachten, dass unsere Einstellung anderen Menschen gegenüber in hohem Maß deren Verhalten beeinflusst. Erwarten wir, dass ein anderer Erfolg haben wird, trauen wir ihm also viel zu, führt das zu innerer Motivation. Trauen wir einem Menschen wenig zu, tragen wir zu seinem Misserfolg bei, unabhängig davon, ob wir diese Einstellung verbalisieren oder nicht. Die Erwartungshaltung von Führungskräften hat folglich großen Einfluss auf die Entwicklung und Leistungsmotivation der Mitarbeiter.